DECRETO LEGISLATIVO 12 gennaio 2019, n. 14 Crisi d’impresa

Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza in attuazione della legge 19 ottobre 2017, n. 155. (19G00007) (GU Serie Generale n.38 del 14-02-2019 – Suppl. Ordinario n. 6)

Entrata in vigore del provvedimento: 15/08/2020

In accordo alla nuova normativa l’imprenditore   collettivo  deve adottare   un  assetto organizzativo adeguato ai sensi dell’articolo 2086 del codice civile, ai  fini  della tempestiva  rilevazione  dello stato  di  crisi  e dell’assunzione di idonee iniziative. 

I segnali di crisi devono essere rilevati da professionista indipendente in grado di dialogare con la Direzione aziendale per individuare i veri segnali di crisi d’impresa:

  • In riferimento ai cash flow attuali e prospettici,
  • Alla valutazione anche delle obbligazioni non ancora assunte, ma prevedibili in base alla programmazione aziendale o derivanti dal normale corso di attività. 

Occorre quindi analisi con un approccio in ottica prospettica e di programmazione.

In pratica solo una pianificazione a medio termine, può rilevare efficacemente non solo il probabile insorgere o aggravamento di uno stato di crisi, ma consentire agli organi della governance di progettare e pianificare tempestive misure correttive o confermarne la definitività, risolvendo, in quest’ultimo caso, in modo meno traumatico le conseguenze dell’interruzione della continuità aziendale.

Occorre quindi introdurre una logica di programmazione previsionale, spesso assente o carente, soprattutto, nelle entità di minori dimensioni e tipicamente nelle PMI; è comunque richiesta:

  • la costruzione di budget previsionali e piani pluriennali rigorosi, basati su asserzioni e ipotesi ragionevoli e verificabili, in primis su base tendenziale (inerziale) e poi con ragionevoli e verificabili azioni correttive (base), a prescindere da ipotesi di complesse e/o radicali azioni industriali di riconversione, inevitabilmente opinabili e di difficile verificabilità, soprattutto quando non sostenute da idonee professionalità esterne all’azienda (cui si potrà ricorrere, in un secondo momento, per l’impostazione di radicali azioni correttive, anche nell’ambito degli istituti di composizione della crisi, se necessario);
  • piani previsionali accompagnati da un’accurata individuazione di scenari alternativi, c.d. analisi di stress, che unitamente con l’ipotesi di base, tengano in considerazione analisi previsionali associate ad una possibile evoluzione peggiorativa delle principali variabili macroeconomiche di settore (per esempio un repentino e inatteso aumento del costo delle materie prime o commodities per le aziende industriali che ne fanno largo uso, del costo dell’energia in alcuni settori ad alto consumo, dei tassi d’interesse per aziende fortemente indebitate). Ipotesi di stress che devono essere plausibili anche se solo possibili con ridotte probabilità di accadimento.

Tutto questo richiede:

  • Attività di due-diligence e analisi finalizzata ad evidenziare eventuali anomalie ed eventi pregiudizievoli nella gestione della tesoreria aziendale e nella struttura degli affidamenti attraverso un’analitica disamina di tutte le componenti della PFN e del CCO.
  • Attività di analisi storica e prospettica dei bilanci e delle situazioni contabili finalizzate alla puntuale ricostruzione della situazione economica, finanziaria e patrimoniale e del relativo score statistico sulla capacità di generare un adeguato flusso di cassa e sostenibilità finanziaria.

Per fare questo occorre la collaborazione di un team di consulenti di Organizzazione e Direzione in affiancamento al commercialista/revisore legale aziendale e all’Organo di vigilanza 231.

Per maggiori informazioni e per prepararsi alla nuova normativa polverosi@sigmasei.it